RESISTENCIA AL CAMBIO ¿Por qué todo el mundo se resiste el cambio? -

En el corazón de la mejora continua está la cuestión del cambio. A fin de mejorar el proceso, hay que cambiarlo. Sin embargo, no todo cambio resulta en una mejora. No deberíamos  molestarnos en hacer cambios si no se traducen en algo positivo, sin embargo, muchos cambios que realicemos resultan en pocas mejoras reales. ¿Por qué hay allí  una falta de coincidencia entre nuestras expectativas de cambio y los resultados?

En 2007, el Instituto de empresa encuestó a los profesionales acerca de los mayores obstáculos para sus proyectos  de mejora. La mayoría de los profesionales contestaron: "resistencia al cambio" como el mayor obstáculo; desde todos los niveles de la administración, los niveles medios  y los empleados así como.

Tenga en cuenta que no incluían  el valor financiero como un obstáculo, era uno de los mas bajos, la falta de recursos. lo que indica que quienes participan no  conectan la meta entre los empleados y los directivos, no logrando los  resultados finales por  la resistencia de la organización al cambio.

Por el contrario, parece que todos están centrados en la aplicación de las herramientas, o con énfasis en la adopción de herramientas y su utilización que sobre el logro de resultados.

¿Por qué todo el mundo se resiste el cambio? ¿Por qué la organización no desea utilizar estas herramientas? Sin duda la falta de resultados es parte del problema, pero no explica la resistencia aparentemente universal. Para encontrar la respuesta, veamos algo sobre gestión de calidad total (TQM).

Malcolm Baldrige National Quality Premio de Investigación resultados


Para tener idea de las razones del éxito o el fracaso, visita el Premio Malcolm Baldrige, el premio a la excelencia empresarial en los Estados Unidos. Establece las prácticas de procesos para la excelencia empresarial, "Para mejorar la competitividad, la calidad y productivy de las organizaciones de EE.UU. para el beneficio de todos los residentes".. Se ha criticado por ser irrelevante para la competitividad de las organizaciones debido a que muchos de los beneficiarios iniciales de la adjudicación posteriormente fracasó. En los últimos años este problema se ha corregido y el premio se centra más en los resultados de los nominados han logrado, con la adopción de herramientas como  una posición secundaria.

Un poco de investigación se ha hecho sobre la pertinencia de los criterios del Premio Baldrige. En la primavera de 2000 se encargó un estudio para responder a la pregunta:

"¿Existe una relación causal entre los Criterios Baldrige y el rendimiento real de las empresas?"

La investigación tenía varios hallazgos significativos relacionados con nuestra discusión.

En primer lugar, el piloto más importante del rendimiento del sistema no es un proceso, pero el liderazgo....

El Liderazgo impregna todo lo que hace la organización, pero las organizaciones con una buena puntuación en el liderazgo, tienen una buena puntuación en todas partes. Esto no significa que las herramientas no son importantes, pero ' no eres tan importante como la habilidad básica de liderazgo.

La gestión de procesos es dos veces más importante para predecir la satisfacción del cliente ya la hora de predecir los resultados financieros. Se puede concluir que el tener buenos procesos son importantes para los clientes, pero no hay una línea recta de excelencia en los procesos a los resultados financieros. Así que usted pueda tener clientes satisfechos, pero accionistas descontentos.

La lección para la gestión y mejora continua de los directores de programas es que las habilidades "blandas" de liderazgo son muy importantes para la entrega de resultados y que el programa, para ser financieramente exitoso debe tener un liderazgo fuerte de los verdaderos líderes de la organización.

Los verdaderos líderes deben ponerse en marcha, guíar, y la entrega de la rendición de cuentas reales a los equipos y las iniciativas empresariales de excelencia no pueden ser delegadas en el "departamento de excelencia empresarial". El liderazgo debe participar plenamente en la mejora continua.

Mejora continua y excelencia empresarial no es algo que se añade a la labor de los administradores, es el trabajo de los directivos