HISTORIA DE IMPLEMENTACION DE CADENA CRITICA

El notable éxito de la novela de  negocios de Goldratt "La meta"  ha demostrado el poder de utilizar la historia para comunicar conceptos de negocio. Si bien este concepto no es nuevo, no ha sido ampliamente aplicado a principios de negocios antes de Goldratt  en 1984. Más de 20 años más tarde el libro se sigue vendiendo anualmente cantidades, la  mayoría de los autores de negocio serían felices de ver en la vida  las ventas de sus libros.

Siguiendo este modelo, he creado una serie de historias basadas en experiencias reales que hemos tenido con las organizaciones la aplicación de TOC. La siguiente historia es verdadera y los resultados son reales, aunque he novelado el nombre de la empresa y borrado algunos detalles para no exponer a ninguna información confidencial. Espero que usted encontrará este formato un vehículo interesante para aprender más acerca de TOC y la posibilidad de que se pueden obtener de su aplicación.

La historia
"Big Pharma", desarrolla, produce y vende productos farmacéuticos. Tenían un gran maquina en la línea, una droga blockbuster con las ventas esperadas para llegar a los miles de millones al año. Y estaban en una carrera. Un competidor estaba trabajando en un producto muy similar y la primera compañía en obtener su producto en el mercado aseguraría la gran demanda reprimida de la nueva droga. Al llegar segundo significaría tener que desplazar a otros productos de la compañía.  Ser el primero en el mercado era fácilmente miles de millones de valor en el primer año.

Uno puede imaginar que, con tanto en juego, el dinero fluía libremente en ambas empresas. Sin embargo, la externalización y la adición de personal no siempre acelerar el proceso. Como un ejecutivo dijo: "Yo sé que necesitamos más gente, pero no sé dónde y cuántos. Cada vez que he hecho en el pasado todo lo que hizo fue aumentar mis costos ".

La primera necesidad de la compañía que tenía era de entender exactamente donde se encontraba la restricción  en su ciclo de desarrollo. Como la droga estaba retrasada  en el proceso de desarrollo, donde la mayoría de la inversión y el esfuerzo es en los ensayos clínicos para probar la eficacia de la droga, ésta era el área de mayor preocupación. Cuando se utiliza TOC para analizar su flujo y entender de dónde eran los cuellos de botella se hizo evidente que la restricción real se encontraba en un lugar poco probable, la farmacia clínica. La farmacia clínica suministra los medicamentos, placebos y los que se utilizan en los ensayos clínicos llevados a cabo por los médicos en sus hospitales de todo el mundo. Médicos inscribian a los pacientes y, a continuación necesitan suministros precisamente preparado de la droga y el placebo (para asegurar la validez científica de los ensayos) de acuerdo a un cronograma previamente planificado. Falta de planeacion significaría la pérdida de los pacientes de  la prueba y retrasar la finalización de los datos científicos necesarios para obtener el medicamento aprobado.

Los obstáculos
En este punto del proceso de aprobación de medicamentos no son grandes volúmenes de ensayos clínicos que hay que hacer y el peso de la carga de trabajo había traído la farmacia clínica a sus colapso. El tiempo de preparación prevista para la entrega de las muestras habían sido de 8 semanas, pero se  ampliaron a 10 semanas, y  con frecuencia faltaron incluso a las fechas de entrega. En el horizonte era un volumen aún mayor de trabajo para satisfacer las demandas de los últimos ensayos antes de la presentación de la nueva droga. La compañía había explorado el proceso de subcontratación a un contratista, pero que iba a tardar meses para validarlos como un proveedor y hacer avanzar el proceso de la compañía también se extendería los plazos de entrega debido a las aprobaciones que se necesitan en cada lote de productos . Adición de personas a sus operaciones existentes también tomarian tiempo, especialmente para algunos de los más puestos de trabajo único, donde las cosas se estaban complicando.

El clima en la farmacia clínica  no estaba exactamente abierta a mejoras. El grupo había sido trasladado recientemente fuera del campus principal de la empresa para hacer espacio para el crecimiento personal de allí, resultando en un impacto negativo en la calidad de vida del trabajador, y una pérdida de relaciones sociales a sus colegas de otros departamentos. Mover a un lugar físico a distancia también fue retrasando ciertas aprobaciones y compromisos de inicio de sesión de los administradores que se quedaron en el sitio principal. Las cosas que se habían manejado en cinco minutos a pie al escritorio de una persona, ahora se convirtió en la voz sin respuesta y mensajes de correo electrónico, añada esto a los retrasos. Además, una vez que el análisis demostró cual era  la restricción real, y con la creciente presión de la creciente carga de trabajo, la gente naturalmente se convirtió cada vez más en una actitud defensiva y protectora de su territorio. "Ayudar a" la gente en estas circunstancias para mejorar su proceso no era exactamente la situación ideal.

La Oportunidad
La oportunidad que existe para la farmacia clínica era entender mejor cómo fluia el trabajo, o en su caso, amontonados y corríendo, a través de su sistema. Los métodos convencionales de gestión de proyectos ha sido desde hace tiempo en la empresa con todos los efectos aparentes de siempre:

Los proyectos estuvieron sistemáticamente tarde o tarde
Los recursos no estaban disponibles cuando era necesario, aunque estaban planeados
Se lucho mucho apando fuegos constantemente, con los cambios de prioridades continuamente
Hubo muchos cambios y volver a trabajar demasiado,
las cosas necesarias (especificaciones, aprobaciones, la documentación) no estaban disponibles cuando era necesario

Tenían que entender cómo su modo de operar causó estos efectos, y para ver cómo el enfoque crítico de la cadena les permitian abordar las causas subyacentes de estos síntomas. Uno de los más importantes de estas causas fue de mala multitarea, es decir, dejar de trabajar en una tarea antes de que se haya completado para trabajar en otro más urgente. Se creía ampliamente que el "antes de empezar un proyecto, los primeros que  terminen." Esto ha dado lugar a los grandes montones de trabajo que se evidencia en cada paso del proceso. Con la creciente presión provocada por la creciente demanda de  ensayos y su falta a las fechas de entrega, mal planificada por multitarea-fue la realidad cotidiana.

El otro contribuyente importante de la situación era la práctica común de gestión de centrarse en la finalización a tiempo de cada tarea, en la creencia errónea de que esto daría lugar a proyectos de acabado a tiempo. En su lugar, como lo hace en la mayoría de entornos, que había dado lugar a la gente inflar sus estimaciones de trabajo para protegerse. Con las cargas de trabajo cada vez mayor y la gran cantidad de las tareas en cada etapa del proceso (no hubo menos de 5 tareas en el escritorio de cada persona en un momento dado), esto significó que la mayor parte del tiempo que se tardó en completar una tarea estaba esperando en la cola para empezar. Todos los datos que demuestran que el tiempo para completar una determinada tarea eran cada vez más largos, y que las estimaciones de las personas estaban en consonancia con estos tiempos. Lo que no entendía era que había una manera diferente de gestionar los proyectos que les permitan reducir tanto los tiempos de las tareas individuales y la duración total del proyecto.

La solución a ambos problemas fundamentales ya existían en el proceso de la cadena crítica. En primer lugar es fundamental para reducir el trabajo en proceso en el sistema, para reducir las colas en cada paso para que la labor fluya más rápido, y para eliminar la presión a la multi-tarea que venía de tener tantos proyectos activos que  no progresan. A través de talleres de auto-descubrimiento usando juegos interactivos y ejercicios, los administradores de la farmacia clínica se dieron cuenta por sí mismos cómo sus métodos de gestión tradicionales estaban creando los problemas que enfrentan. Vieron también cómo estas prácticas podrían ser modificadas para crear resultados muy diferentes. Si bien los cambios fueron significativos, las herramientas y procesos les ha permitido no sólo a aceptarlas, sino de adoptar una medida fuerte de la propiedad en ellos.

La aplicación de la metodología con el apoyo en TOC, el farmacéutico clínico realizado los tres cambios fundamentales para la cadena crítica:

· Se cargan los proyectos en su línea sólo para el nivel en los que sus recursos a su mayor carga (su restricción o cuello de botella) podía manejarlos. Esto significa alternar los proyectos, a partir de muchos de ellos después de lo que había planeado previamente.

· Se acortaron los tiempos de cada tarea en un 50%, agregado esta vez en un colchon  del proyecto colocado al final del plan del proyecto para protegerlos contra las incertidumbres y la variabilidad inherente a sus proyectos. Luego le cortaron el colchon de tiempo  a la mitad, al reducir la duración total del proyecto a cerca de siete semanas, de un poco más de las diez semanas anteriores.

- Se comenzó a trabajar sobre la prioridades de acuerdo a la velocidad a la que estos topes se consumían. En otras palabras, las tareas se trabajó sobre la base de qué proyecto tenía la menor cantidad de trancon  en relación con la cantidad de trabajo restante en el proyecto.

Al cargar los proyectos en función de su capacidad real, el equipo aseguró que no habría aumento de los retrasos de los trabajos en el sistema, con lo que el trabajo sería mucho más rápido el flujo sin tener que esperar. Con menos tareas abiertas las oportunidades para realizar múltiples tareas se redujeron considerablemente, y el trabajo dedicado era mucho menos tiempo de espera en las colas para ser hecho. Eliminando la mayor parte del tiempo de seguridad de las tareas, a continuación, no crea ningún problema ya que la mayoría de este tiempo había sido necesario para las colas. Al colocar en el colchon de tiempo  al final significaba que era visible para todos, así que tuvieron un barómetro claro para ver si un proyecto tenia su tiempo correcto. También hizo el tiempo de seguridad disponibles para cualquier persona cuyo trabajo puede tardar más de lo esperado debido a problemas imprevistos. Pero con el trabajo fluye con mayor rapidez que antes en mucho menos tiempo,  por lo que el tiempo total del proyecto se fue abajo. El cambio de comportamiento para centrarse en la mayoría de las tareas en situación de riesgo asegurado que estos proyectos llamó la atención de primera. Los proyectos con mayor seguridad, puede esperar sin poner en peligro su fecha de entrega. El equipo ajusto sus mediciones e indicadores para que coincida con el nuevo modelo.

Los resultados
Desde el principio las cosas mejoraron. En un plazo de un mes la entrega a tiempo pasó de casi cero, al 50%. El plazo de ejecución para entregar se redujo a siete semanas a partir de diez, y el plazo de tres meses en la entrega a tiempo fue de 100%, con proyectos terminados hasta el 40% Después de la primera oleada de mejoras y la estabilización de las entregas a tiempo en 98%, el equipo se dio cuenta que había la oportunidad de reducir aún más los plazos del proyecto. Los tiempos de entrega se redujeron primero a seis semanas y luego a tres, cuatro meses después del lanzamiento. Después de seis meses el número de proyectos terminados se había duplicado de la tarifa original, mientras que el rendimiento del tiempo de funcionamiento se mantuvo estable en el nuevo nivel.

El impacto en el lanzamiento de drogas fue notable. Al abordar las limitaciones del sistema más grande todo el tiempo de lanzamiento al mercado de la droga se redujo. La tasa de los ensayos clínicos se aceleró y lo que había sido una ventaja estimada de "un par de semanas" sobre la competencia resultó en Big Pharma el lanzamiento de su fármaco cuatro meses antes de la competencia. Durante  el primer año en el mercado su producto se vendio más que la competencia por más de $ 1 mil millones de dólares, pero le había costado menos de $ 200.000 para la plena aplicación.

Desde entonces, las grandes farmacéuticas han expandido el uso de Cadena Crítica para todas las farmacias de su clínica global, con otros procesos críticos de desarrollo de productos, para la construcción de instalaciones y de actualización y validación del proceso de fabricación, con resultados similares. Pero estos son objeto de otras historias.

Por supuesto que no todas las empresas tienen la influencia de una droga multimillonaria, pero el corte a la mitad la duración del proyecto, al tiempo que aumenta considerablemente la producción, y disminuir a casi el 100% del tiempo, todavía puede presenta ventajas considerables en casi todas las empresas. Esperamos que hayan disfrutado de esta entrega de nuestra serie.