QUE PREGUNTAS RESPONDE TEORIA DE RESTRICCIONES TOC?
Teoría de Restricciones
La Teoría de Restricciones fue dada a conocer por un físico israelí llamado Eliyahu Goldratt en 1984 con la publicación de su libro La Meta. En este libro se narra la historia de un joven gerente (Alex Rogo) de una planta de producción en crisis que en su lucha para evitar el cierre y venta inminente encuentra a un antiguo maestro y amigo (Jonah); éste le explica y enseña una novedosa técnica de resolución de conflictos (problemas) llamada “Procesos de Pensamiento”; esta técnica ayuda a Alex a aumentar las utilidades de su planta evitando su cierre.
En términos académicos, la Teoría de Restricciones es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa.
El núcleo fundamental de la Teoría de Restricciones son sus Procesos de Pensamiento (basados en el método socrático), técnicas de análisis adecuadas de las ciencias exactas, que nos permiten encontrar las relaciones de causa y efecto entre nuestras acciones y nuestros resultados con la finalidad de encontrar y deducir los principios básicos que dominan los sistemas que pretendemos mejorar.
TOC se basa en las siguientes ideas:
La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfacer las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no se está ganando una cantidad ilimitada de dinero es porque algo se lo está impidiendo, ese algo lleva el nombre de restricción.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impidan ganar más dinero.
Restricción no es sinónimo de recurso escaso; es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que impide a una organización alcanzar su meta, son en general criterios de decisión erróneos.
La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática.
TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:
Paso 1 – IDENTIFICAR las restricciones del sistema total
Paso 2 – Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones
Paso 3 – SUBORDINAR todo lo demás a las restricciones
Paso 4 – ELEVAR las restricciones (sólo después de explotarlas)
Paso 5 – Si se eliminó la restricción, regresar al Paso 1
Para permitir a las empresas entrar en el proceso de mejora continua, la Teoría de Restricciones ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, que nos permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas:
¿Qué cambiar? (cuál es el problema? cuál es la restricción? – Análisis)
¿Hacia qué cambiar? (qué es lo que voy a hacer en su lugar?
cuál es la solución? – Estrategia)
¿Cómo provocar el cambio? (cómo implementar la solución, a pesar de la resistencia al cambio? – Táctica)
Las preguntas anteriores son puro sentido común, pero sus respuestas no lo son. Para llegar a sus respuestas hay una serie de pasos que se deben aplicar. Estos pasos, que constituyen el Mapa de los Procesos de Pensamiento, están agrupados de la siguiente manera:
¿Qué cambiar?
(análisis)
Determinación de Efectos Indeseables
Construcción de Tres Nubes
Construcción de Nube Genérica
Construcción de Árbol de Realidad Actual
¿Hacia qué cambiar?
(estrategia)
Evaporación de la Nube
Construcción de Árbol de Realidad Futura
Poda de Reservas de Rama Negativa
¿Cómo provocar el cambio?
(táctica)
Construcción de Árbol de Prerrequisitos
Construcción del Árbol de Transición
La Teoría de Restricciones fue dada a conocer por un físico israelí llamado Eliyahu Goldratt en 1984 con la publicación de su libro La Meta. En este libro se narra la historia de un joven gerente (Alex Rogo) de una planta de producción en crisis que en su lucha para evitar el cierre y venta inminente encuentra a un antiguo maestro y amigo (Jonah); éste le explica y enseña una novedosa técnica de resolución de conflictos (problemas) llamada “Procesos de Pensamiento”; esta técnica ayuda a Alex a aumentar las utilidades de su planta evitando su cierre.
En términos académicos, la Teoría de Restricciones es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa.
El núcleo fundamental de la Teoría de Restricciones son sus Procesos de Pensamiento (basados en el método socrático), técnicas de análisis adecuadas de las ciencias exactas, que nos permiten encontrar las relaciones de causa y efecto entre nuestras acciones y nuestros resultados con la finalidad de encontrar y deducir los principios básicos que dominan los sistemas que pretendemos mejorar.
TOC se basa en las siguientes ideas:
La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfacer las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no se está ganando una cantidad ilimitada de dinero es porque algo se lo está impidiendo, ese algo lleva el nombre de restricción.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impidan ganar más dinero.
Restricción no es sinónimo de recurso escaso; es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que impide a una organización alcanzar su meta, son en general criterios de decisión erróneos.
La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática.
TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:
Paso 1 – IDENTIFICAR las restricciones del sistema total
Paso 2 – Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones
Paso 3 – SUBORDINAR todo lo demás a las restricciones
Paso 4 – ELEVAR las restricciones (sólo después de explotarlas)
Paso 5 – Si se eliminó la restricción, regresar al Paso 1
Para permitir a las empresas entrar en el proceso de mejora continua, la Teoría de Restricciones ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, que nos permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas:
¿Qué cambiar? (cuál es el problema? cuál es la restricción? – Análisis)
¿Hacia qué cambiar? (qué es lo que voy a hacer en su lugar?
cuál es la solución? – Estrategia)
¿Cómo provocar el cambio? (cómo implementar la solución, a pesar de la resistencia al cambio? – Táctica)
Las preguntas anteriores son puro sentido común, pero sus respuestas no lo son. Para llegar a sus respuestas hay una serie de pasos que se deben aplicar. Estos pasos, que constituyen el Mapa de los Procesos de Pensamiento, están agrupados de la siguiente manera:
¿Qué cambiar?
(análisis)
Determinación de Efectos Indeseables
Construcción de Tres Nubes
Construcción de Nube Genérica
Construcción de Árbol de Realidad Actual
¿Hacia qué cambiar?
(estrategia)
Evaporación de la Nube
Construcción de Árbol de Realidad Futura
Poda de Reservas de Rama Negativa
¿Cómo provocar el cambio?
(táctica)
Construcción de Árbol de Prerrequisitos
Construcción del Árbol de Transición
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