La Teoría de las Restricciones La contabilidad del Throughput y la de costos: Su diferencia

La contabilidad del Throughput

A continuación se muestra una conversación entre Brad Stillahn y la Dra. Lisa Lang sobre el tema "contabilizando el Throughput. Algunos de sus clientes son talleres con trabajos altamente personalizados que frecuentemente exclaman "Hemos perdido dinero en ese trabajo".

Brad: Ustedes dan un montón de cursos diseñados para los dueños de negocios. Dime otra vez, lo que te vuelve loca?

Dra. Lisa: Cuando alguien dice "Hemos perdido dinero en ese trabajo".

Brad: Eso tiene que ver con la  Contabilidad de Costes. Es increíble el propietario este todavía en el negocio, diciendo algo así. Si en la competencia no todos piensan de la misma manera, entonces el podria estar fuera del negocio.

Dra. Lisa: En la Teoría de las Restricciones los costos verdaderamente variables son los materiales, subcontratación, los fletes de transporte, las comisiones de ventas que son normalmente sólo una fracción del precio de venta. Entonces sólo hay dos maneras de perder dinero en un negocio: 

1) Cargar menos que sus costos verdaderamente variables, o 

2) volver a reprocesar un pedido una y otra vez haciendo que se incurra en los costos variables varias veces y el total de todos los costos variables sean realmente mayores que el precio de venta.

Brad: El promedio de toda la industria en los gastos realmente variables es del 40%. Y cuando es una industrial altamente industrializada, llena de maquinas, por ejemplo, suele ser mucho menos que eso, dependiendo del tipo de trabajo que realizan. Entonces, ¿por qué el propietario de la empresa cree que "perdió dinero en ese trabajo"?

Dra. Lisa: Es la asignación de los gastos generales, ese es el error conceptual numero uno en la contabilidad de costes. Recuerde, la contabilidad de costos se inventó a comienzos del siglo pasado, cuando el trabajo se pagaba a destajo por pieza trabajada y los gastos generales eran inferiores al 10% del coste total.

Lo que realmente sucedió fue que el trabajo tomó más tiempo de lo estimado. Y puesto que la contabilidad de costos asigna costos a un tiempo determinado, el trabajo "cuesta" más de lo esperado, tal vez más que el precio de venta. Pero esto es un espejismo. El margen recibido "el precio de venta menos los verdaderos costos variables" es el mismo sin importar el tiempo que el trabajo se lleve a cabo para producir el bien o el servicio.

Brad: Por lo tanto, el problema es que al usar más tiempo de lo estimado, hay menos tiempo que queda en el mes de producir y manejar el margen de los trabajos posteriores. Algunas veces, el margen que se maneja en total es inferior a los costos fijos para el mes, y luego hay una pérdida para el mes.

Dra. Lisa: Sí, y ese es el problema que la mayoría de los propietarios están tratando de evitar. Y fue la forma en que a todos nos enseñaron a hacer esto es decir "la asignación de costos". Sin embargo, usted puede asegurarse de tener un margen suficiente en total sin asignar costes y de hecho es más simple y más sencillo.

Sólo determinar el margen en dolares que require manejar todos los días (lo que en la Teoría de las Restricciones llamamos throughput) y compararlo con sus gastos de funcionamiento. Y recuerde, si usted trabaja horas extras, ha aumentado sus gastos de funcionamiento. Una vez que entienda la relación entre el rendimiento y los gastos de operación, es cuando usted tendra toda la toda la información que necesita para asegurarse de que usted tiene suficiente trabajo o pedidos para hacer dinero.

Una empresa puede perder dinero, pero un pedido rara vez lo hace. pero los pedidos no son rentables, y para el caso, los productos son raramente rentables y los clientes rara vez son rentables. Las empresas pierden dinero porque el margen en un mes no cubre los costos fijos de un mes. Por el contrario, el margen en todos los pedidos, los productos y los clientes son inferiores a los costes fijos de ese mes que se suman colectivamente y los beneficios totales correspondientes a ese mes son menores.

Brad: A quién le importa? ¿Es realmente tan importante? En los últimos 20 años desde que se inventó la contabilidad del Throughput  para reemplazar la contabilidad de costos, no muchos propietarios de negocios han oído hablar de ella, y mucho menos siente la necesidad de cambiar.

Dra. Lisa: Es cierto. La mayoría sólo han salido del negocio poco a poco. Al igual que la rana en la olla cuando el calor aumenta lentamente, y nunca saltó antes de cocinarse.

Brad: Cuando cambié el negocio de impresión de etiquetas que tengo de la contabilidad de costos a Contabilidad  del Throughput en 1997, fue incómodo. El proceso tomó tiempo y perseverancia. Y no había mucha ayuda disponible para mí en ese entonces. Pero encontré el punto dulce en Contabilidad de Costos convencional lleva a los empresarios a creer que estarían perdiendo dinero en su negocio, y con la Contabilidad Throughput indiqué claramente que estábamos haciendo un montón de dinero.

Dra. Lisa: Es muy injusto para los competidores cuando usted entiende la contabilidad del Throughput y que su precio se ajusta consecuentemente. Goldratt llama a esto "competir con los gatitos ciegos" porque la contabilidad de costos es una tecnología tan inferior.

Brad: Contabilidad de Costes se inventó antes del Ford Modelo T. ¿Por qué los dueños de negocios no se ponen al día con otro tipo de tecnología, no piensan en buscar una mejor tecnología en la metodologia para contabilizar sus negocios?

Dra. Lisa: No sé la respuesta a eso, pero mi conjetura es que ellos se sienten más cómodos con las nuevas tecnologías en su ámbito de competencia técnica y menos cómodos con las nuevas tecnologías en la que no son expertos, como la gestión financiera. Y, aun si tienen algún interés en esta nueva contabilidad del Throughput (basado en la Teoría de las Restricciones de Goldratt) es difícil renunciar a la metodología vieja hasta que se pueda entender verdaderamente a la nueva. Hmmm ... eso suena familiar.

Brad: WOW, tienes razón! realmente me tomó mucho tiempo para hacer el cambio. Supongo que eso explica por qué es más fácil quedarse con la vieja metodologia.

La "Dra. Lisa" Lang es la presidente de la Ciencia en Negocios y Experta en la  Teoría de la Restricciones de Goldratt. Su discurso sobre como "Maximizar la rentabilidad" es popular entre los grupos de negocios. Recientemente el Director de Marketing Global, el Dr. Goldratt, ofrece la "La oferta que no se puede rechazar" para las empresas que desean desarrollar y aplicar la "Oferta de la Mafia". La Dr Lisa se especializa en la aplicación de la Teoría de las Restricciones en entornos altamente personalizados y de ventas y marketing. Hace eventos rentabables en Denver y webinars  que cubren las operaciones de ventas y marketing. Ella puede ser contactada en http://www.ScienceofBusiness.com, DrLisa@ScienceofBusiness.com o 303-909-3343.

Fuente del artículo: http://EzineArticles.com/3481792


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